29 січня 2018 р.

Внести ясність - змінити сприйняття ролі юриста

«Ми хочемо зробити юрпослуги зрозумілими і корисними для клієнта: проясняти можливості, а не лякати обмеженнями. Тоді він зможе більше довіряти галузі в цілому», — в юридичній компанії ILF розповіли про глобальну мету змінити сприйняття ролі юриста

 

«Ми стоїмо біля витоків нового ринку і нової ролі юриста в суспільстві» — говорять в юридичній компанії ILF. Реагуючи на мінливі потреби клієнтів, коли вчорашні «норми» стають моветоном, вчорашні «неможливості» — загальними трендами, а на горизонті вже вимальовуються виклики завтрашнього дня, фірма провела масштабний ребрендінг, який торкнувся всіх елементів бізнесу: ідентичність компанії, продуктова лінійка і бізнес-модель. Про нові вектори розвитку ILF, втілення ідеології стартапу в юрбізнесі, а також передумови трансформації ролі юристів, «Юридичній практиці» розповіли Тетяна Гавриш, керуючий партнер юридичної компанії ILF та Олена Пархоменко, директор із розвитку бізнесу.

 

— Як би ви схарактеризували поточний стан українського ринку юридичних послуг?

Тетяна Гавриш (Т.Г.): Сьогодні повноцінних ринків в Україні немає, юридичного у тому числі. Вони тільки починають формуватися. На індустріальних ринках юристи залишаються у пасивній ролі юридичного обслуговування поточних справ. Вони нічого не створюють.

Коли ми намагалися зрозуміти, яку частку ринку ми хотіли б мати три роки потому, ми замислилися: а що взяти за основу розрахунку такої частки? Доходи, які показують юридичні фірми в рейтингах? Чи доходи, які інші рейтинги беруть із податкової? Чи доходи 80% приватнопрактикуючих адвокатів по усій країні, про які часто нікому невідомо?

Український ринок (будь-який) здебільшого кістковий, інертний і неповороткий. Пострадянські традиції не відпускають: сірі угоди, чорні прибутки і кругова порука пов’язаних осіб.

Як почесний консул ФРН у Харкові я бачу, який колосальний розрив існує між німецькими і українськими політиками у розвитку територій. Між німецькими і українськими підприємцями — у підходах до свого продукту і до переговорів про його продаж. Між німецькими і українськими кластерами — у розумінні додаткової вартості продукту і синергії між компаніями.

Як власник бізнесу я відчуваю, як сплачені мною податки бездумно вимиваються з державного бюджету.

Як керуючий партнер юрфірми, усвідомлюю: юристи, які сьогодні вирішують питання чи обслуговують олігархів, конкурують не на відкритому ринку. Це не ринок юридичних послуг, це роль фінансових посередників. У їхнього клієнта немає потреби розібратися, зрозуміти й прийняти зважене управлінське рішення. Його потреба — швидко «повирішувати».

Але вчорашні «норми» стають моветоном, а вчорашні «неможливості» ‒ загальними трендами. Завтрашній день підкине нові виклики (наші молоді співробітники жартують: «Сьогодні ми обговорюємо правомірність одностатевих шлюбів, а завтра — чи може людина укладасти шлюб із роботом»).

Ми стоїмо у витоків нового ринку і нової ролі юриста в суспільстві — проясняти клієнтам не тільки право, а можливості, які у них з’являються.

 

— Перш ніж говорити про юристів нового типу і зміну їхньої ролі, розкажіть, будь ласка, що вас не влаштовує в існуючій моделі відносин «клієнт-юрист»?

Т.С.: Місце юрисконсульта на багатьох підприємствах як і раніше де-небудь біля курилки або на п’ятому поверсі п’ятиповерхового будинку. Такі юристи діляться на два типи. До одних біжать із кожного приводу: «тижюрист! розберись!». Вони здебільшого і правда розумники-універсали, але, якщо спеціаліста багато років використовують в якості довідника, він тоне в рутині і йому вже не до проривів. Він не шукає неконвенціональні справи, не змінює закон, не змінює світ.

Є другий тип. Його власники бізнесу чи керуючі підприємством підсвідомо відправляють подалі, щоб зустрічатися якомога рідше. Коли власник хоче почути зрозуміле рішення (як, наприклад, купити бізнес без боргів), «юрист з п’ятого поверху» довго і складно пояснює шлях імовірного розвитку подій і чому, в результаті, неможливо зробити так, як хочеться. Природна потреба людини — бути в безпеці. До такого юриста він іти не хоче і відчайдушно чинить опір, йому незрозуміло і некомфортно.

Ні той, ні інший тип юриста-інхауса із по-справжньому складними завданнями не справляється. Клієнт тоді йде до юриста у юрфірму, а там часто теж два варіанти.

Один — «шамани». Такі ж любителі зображати таємні знання, надувати щоки і вимовляти багато витіюватих слів. На уточнюючі питання або відповідати ще більш складно, або поблажливо осаджувати: «Ой, та не забивайте ви собі голову!» (як лікар у поліклініці з класичним «тут не для вас написано»). Але час танців із бубном пройшов, клієнт хоче знати, що з ним відбувається.

І, нарешті, мій «улюблений» тип — так звані «рішали» (і слівце, і тип — із надр дев’яностих). Такі, як поганий лікар, чекають, поки всередині не почне гнити. Їм клієнт телефонує вже лягаючи обличчям на підлогу. «Профілактику на майбутнє» вони не роблять. Їм потрібно, щоб клієнт не просто повертався до них ще і ще раз, а повератвся з однієї і тією самою проблемою: за накатаною схемою. «Рішали» теж не змінюють світ. Вони його консервують.

Олена Пархоменко (О.П.): Для клієнтів, як показують наші опитування, звернення до юриста — суцільний біль: «Юрист — це скабка, конфліктна людина.... Для меня важливо говорити з юристом однією мовою, а він не може», «Я не хочу знати, що це неможливо. Я хочу знати, як це зробити».

Цим грішить більшість юристів – заплутати чи навіть залякати, ускладнити, затягнути. Багато в чому це наслідки консервативної і відірваної від бізнес-реалій юридичної освіти. 80% студентів на співбесідах мріють про роботу у міжнародних інвестиційних проектах, навіть не розуміючи, з чого складається такий проект, що в ньому робить юрист і що потрібно клієнту.

Т.Г.: Ні «рішалами», ні «тижюристами», ні «шаманами» нам бути нецікаво. Нам важливо бути клієнту партнерами, яких він легко розуміє і які розуміють його. Тим, хто добре знає клієнта, може спрогнозувати, змоделювати і побудувати його відносини із законом так, щоб вживати екстрених заходів не доводилося. Це те, що необхідно нашому клієнту, що підтвердили наші опитування та дослідження.

О.П.: Ми вирішили зробити юридичні послуги зрозумілими для клієнта. Це проста ідея, але непросте завдання. У світ бізнесу українські ВНЗ як і раніше продовжують випускати правознавців, а не радників для клієнта. Далі юристів «доупаковує» робота із судами і держорганами, для яких канцеляризми, ускладнення комунікацій і незацікавленість у результаті — норма. Коли ми робимо юридичні послуги зрозумілими, клієнту стає ясно, що він купує і за який результат перед ним відповідає юрист. Тоді він зможе більше довіряти галузі в цілому. Ми тільки на початку складного шляху, але це того варте.

 

- Наскільки український ринок готовий до таких нових юристів?

Т.Г.: По-перше, це результат наших опитувань та досліджень ринку, які ми провели спільно з агентством стратегічного маркетингу Aimbulance. По-друге, ми пильно стежимо за світовими трендами і бачимо як український ринок починає трансформуватися у відповідь на ці тренди. Повільно, іноді невміло, але це відбувається і буде відбуватися надалі. І потреби клієнтів змінюються.

Сімейне право? Вчора українки з подивом дивилися на європейок, які підписують шлюбні контракти, а сьогодні вони роблять це самі. Вони хочуть знати, як юридично захистити свою вагітність і пологи. Які альтернативні можливості навчання дитини дозволяє Закон тощо.

Трудове право? Жити в капіталістичному світі за нормами планової економіки ‒ вже неможливо. Вчорашні традиції дискримінації на робочому місці вже не влаштовують ні працівника, ні роботодавця. Нове громадянське суспільство дає новий запит, а отже ‒ ми можемо працювати з клієнтом, який хоче вміти жити у нових реаліях.

Міжнародні ринки? Вони чекають українського підприємця, але разом з тим і все ще не довіряють йому. Але, не довіряючи розрізненим гравцям, європейський партнер все ж таки готовий довіряти об’єднанням. Тому ми почали працювати з ідеєю кластерів. І вже цієї осені створений за нашою ініціативою і з нашим супроводом харківський AgroFoodCluster став учасником найбільшої європейської виставки Anuga 2017 у Кельні.

Боротьба з корупцією? Так, багато підприємців і чиновників досі стурбовані тим, як “нагребти” ‒ і сховати кінці у воду. Але з’являється й інший тип: ті, хто хоче убезпечити себе і свій бізнес або держслужбу, налагодити антикорупційні програми на підприємстві так, щоб не порушувати закон. Щоб не приходилося, лежачи обличчям у підлогу, дзвонити “рішалі”.

Новий тип не виросте сам собою. Наш просвітницький проект спільно з платформою YouControl “Корупція ‒ це” ‒ наш внесок у виховання нового покоління людей, у яких неприйняття старих корупційних схем уже рефлекторне. Людей, яким уже буде незрозуміло: як можна не повідомити про конфлікт інтересів? Як ‒ знехтувати вигодою тисяч людей ‒ заради хабара собі?

Охорона здоров’я? Феодальна система, в якій лікар у рабстві в системи, а людина ‒ неважлива для лікаря, сьогодні почала відмирати. Два роки ми працюємо разом із МОЗ, розробляючи законодавчу базу для реформи первинної ланки медицини і автономізації установ. Ми намагаємося закласти основи нового ринку, на якому вчорашні держлікарні стають суб’єктами, гравцями, а людина з безправного пацієнта ‒ клієнтом, гідним максимальної поваги.

В Україні сформувався гострий запит на свободу. У тому числі ‒ свободу вибору, прийняття рішень, підприємництва. Свободу вивіреного, осмисленого ризику.

У цій парадигмі немає ідей, які не можна втілити. Грані для розвитку і масштабування бізнесу стираються. Але правила ведення і регулювання його в європейському просторі, де права людини ‒ не порожній звук, зовсім інші. Живе громадянське суспільство, яке в Україні формується на наших очах і за нашої участі, хоче знати: де мої права і обов’язки закінчуються і починаються права і обов’язки іншої людини.

О.П.: Ера нового підприємництва – час гіпотез та їх постійного тестування через дослідження. Так, через 23 роки на ринку з «мастодонтів» ми прийшли до ідеології стартапу. Цифрові технології дозволяють швидко перевірити майже будь-яку ідею. Продуктовий лендінг із кнопкою «замовити, купити, зареєструватися», онлайн-опитування, аналітика Google і соціальних мереж – дані в тебе на долоні.

Постійні дослідження і зміни продукту, способу його доставки, ціни, зміни команди — в цьому і є ідеологія стартапу. І саме вона в умовах невизначеності на ринку може стати рушійною силою для бізнесу.

 

— Я так розумію, що концепція «бізнесу по-новому» візуалізована в рамках вашого ребрендингу?

Т.Г: Наше бачення нового вектора ILF втілилося в слогані «Прояснюємо справи». Це проста, але містка думка: ми хочемо зробити юридичні послуги зрозумілими і корисними для клієнта. Внести ясність навіть у найзаплутанішу справу і вирішити її. Ми замахнулися на велику мету — створити новий ринок і змінити сприйняття ролі юриста.

Коли ми викладаємо в університетах, починаємо молодіжні проекти, беремо на роботу студентів — ми намагаємося відкрити молодим колегам очі на реалії ринку і виростити не тільки майбутніх співробітників, але й — конкурентів. Так, конкурентів, тому що тільки яскравий, чесний, динамічний конкурентний ринок змушує розвиватися.

О.П.: Мета будь-якого ребрендингу одна – диференціювати себе на ринку. Але більшість забула про те, що бренд (особистий чи компанії) — це не тільки довіра й емоції, але й частка на ринку. І щоб цю частку збільшувати, важливо пам’ятати, що бізнес складається з трьох елементів: ідентичність (хто ми і для кого ми працюємо), конкурентоспроможний продукт (що ми пропонуємо клієнту) і бизнес-модель (як ми створюємо продукт і пропонуємо його клієнту).

Який сенс юридичній компанії розвивати legal tech і просувати роботу з біткоїнами, якщо клієнт заповнює на сайті форму замовлення послуги і не отримує відповідь протягом двох тижнів? Начебто і був бренд, і продукт, але процеси всередині не відбудовані, клієнт не купив, а інвестиції у маркетинг не окупилися. Завдання бренду – спростити клієнту вибір, а завдання маркетингу і бізнес-процесів – щоб клієнт купив і повернувся.

Ці три елементи залежать один від одного, і перекіс в одному з них гальмує масштабування бізнесу. Тому наш ребрендинг тривав три роки і торкнувся кожної з цих частин.

 

— Що змінилося у зовнішніх комунікаціях?

О.П:. У зовнішніх комунікаціях зміни торкнулися логотипу, фірмового стилю і сайту. Але головне — мови, якою ми говоримо з клієнтом. У цьому суть: дійсно бути зрозумілими. Говорити так, щоб сказане відгукувалося у клієнта всередині новими ідеями, а не жахом: “Із ким ти зараз розмовляєш?!”

Ми зберегли текстовий логотип і додали популярний графічний прийом ‒ підкреслювання. У нашому випадку — зеленим. Це так же тісно пов’язано з новою ідеєю бренда – прояснити справи, внести ясність. Коли людина виділяє головне/важливе в тексті, вона зазвичай це підкреслює. Ми підкреслюємо, коли проясняємо клієнту що-небудь у договорі, комерційній пропозиції, у листі, презентації чи статті.

Над сайтом ми працювали вісім місяців. Чотири з них спільна команда ILF і Aimbulance працювала над UX — проводила дослідження і перевіряла гіпотези: що клієнт шукає на сайті, що для нього важливо, який його шлях від входу на сторінку до замовлення послуги.

Ще чотири місяці – розробка і тестування сайту. Левову частку часу зайняла робота над текстами. Ми боролися за кожне слово, щоб не просочилися формулювання, які відштовхують клієнта і пахнуть протоколами слідчих, всі ці «особа з київською реєстрацією здійснила наїзд на пішохода» і інші «має можливість безперервного функціонування».

Ми напівжартівливо говоримо, що наше завдання: перевести з юридичної — на людську. Що написано в законі — клієнт прочитає і сам, а ми повинні легко пояснити, що це значить.

 

— Які бізнес-рішення необхідні для досягнення задуманого і які інновації вже впровадили?

О.П.: Справжні зміни бренду неможливі без змін принципів команди. Тут ми працювали руч об руч із професіоналами: з консультантом із KMBS — щодо стратегії; з креативним агентством Aimbulance — щодо ребрендингу і UX-дизайну нового сайту; зі спеціалістом з організаційної психології — щодо змін організаційної структури компанії і адаптації команди до внутрішніх трансформацій.

Ми бачимо світові тренди, які стосуються трансформації юридичних фірм: перехід із ешелону big law — у new law, від послуг — до продуктів і сервісів. Тому ми посилюємо нашу бізнес-команду неюристами: це акаунт-менеджери для роботи з клієнтами, інтернет-маркетологи для онлайн-продажів, автори — для зрозумілих і корисних текстів.

Тестуємо бізнес-моделі з суміжних ринків — зокрема модель роботи продуктових IT-компаній. Ми окремо виділили постійну команду для розробки і тестування продуктів. Окремо — роль менеджера з інноваціями у структурі компанії. Весною запустимо внутрішній хакатон пошуку ідей для підвищення ефективності бізнесу.

Ми розділили команду на три частини: команда розвитку, команда стабільності й архітектори системи. Так влаштовані команди «Формули 1»: основний пілот, який бере участь у перегонах на перевіреному автомобілі, другий пілот, який тестує вдосконалений болід, і конструктор, який створює нові прототипи.

Т.Г.: Ми намагаємося зводити людей на загальних майданчиках — для синергії, для нових рішень. Час одинаків минув. Юрист чи аграрій окремо не зможуть зрушити з місця індустрію, а разом — так. Ні юрист, ні медик не зможуть окремо реформувати охорону здоров’я — а разом можуть закласти основи змін.

Не можна орієнтуватися тільки на юридичний ринок. На одних ринках ми шукаємо тренди, на інших — створюємо. Досвід із однієї галузі часто можна використовувати в інший. Так чинить Ілон Маск, розвиваючи декілька, на перший погляд, не пов’язаних між собою бізнесів. Так чинять ті, хто хоче змінювати світ у 21-му столітті.