Структурная Agile-трансформация ‒ это изменение ценностей (о них мы писали в первом блоге), а затем ‒ изменение процессов и инструментов. Не всем подразделениям в юридической компании может подойти Agile, но если связанные между собой департаменты будут работать по разным методологиям, это может привести к краху системы, поэтому важно продумать оптимальную систему взаимодействия между ними.
Для каждого подразделения ILF мы выбрали подходящий фреймворк из вариантов Scrum и Kanban. Kanban используют финансисты, системные администраторы и референты ‒ им важно максимально быстро реагировать на входящие запросы, и зачастую они не знают, какие запросы могут возникнуть у внутреннего клиента в конце месяца. Scrum ‒ для юристов, маркетологов и HR-ов, ‒ им необходимо планировать на несколько недель вперед по разным проектам и важна предсказуемость результата.
Кроме того, разные юридические департаменты используют Scrum по-разному. И тут, наверное, стоит оговориться ‒ мы не стремились максимально точно внедрить Scrum - методы по гайду, наша цель была в том, чтобы адаптировать идеи скрама и его основные инструменты внутри компании.
Юристы, подключались к процессу трансформации последними ‒ сначала обучение новым принципам и инструментам управления прошли сервисные и поддерживающие отделы. Когда вся экосистема компании была готова работать по-новому, мы приступили к обучению юридических департаментов.
Свобода VS дисциплина
Исполнительская дисциплина ‒ это препятствие, с которым вы можете столкнуться в процессе любых изменений. Тяга делать по-старому усилится ‒ ведь так удобно и привычно.
Agile можно в шутку назвать жидкими методологиями ‒ ничего не определено, разберемся в процессе. Но это не абстрактная свобода, как его часто понимают. Agile базируется на очень высокой исполнительской дисциплине: вместо точного плана, который существует в классическом управлении проектами, есть набор подходов и хороших практик, которые просто нужно соблюдать.
Например, в Scrum ‒ есть 4 важных церемонии: планирование спринта, ежедневная планерка, ретроспектива и анализ спринта. Есть 3 роли: scrum-мастера, владельца продукта и члена команды. И есть общий бэклог, бэклог спринта, спринт и результаты спринта.
У наших юристов это работает так:
-
У каждого департамента есть отдельный бэклог (список всех задач) и спринт (список задач, выбранных к исполнению на конкретный период, обычно - задачи на неделю). Каждый понедельник департамент собирается и обсуждает задачи, которые будут выполнены на будущей неделе. Эти задачи переносятся из бэклога в спринт.
-
Спринтом департамента управляет партнер - руководитель департамент. На коротких ежедневных встречах команда обсуждает, какая работа была сделана вчера, какая будет сделана сегодня, какие трудности возникли и требуют “починки” и другие текущие вопросы. На таких планерках вносятся и изменения в спринт - добавляются новые задачи и удаляются старые.
-
Рядом с бэклогами и спринтами департамента, существуют отдельные проекты со своим бэклогом ‒ но у них нет своего спринта. Эти проекты управляются в спринте каждого департамента. Если в проекте есть несколько исполнителей из разных департаментов, то у проекта будет один бэклог со всеми задачами, но после запуска в работу они попадают в разные спринты. При этом меджер таких проектов следит за тем, чтобы задачи попадали в спринты департаментов корректно и вовремя выполнялись.
То есть, в любой момент времени партнер департамента видит все задачи назначенные его юристам, обсуждает и управляет ими на дейли. С другой стороны, проектные менеджеры видят задачи назначенные всем юристам, независимо от их департамента и управляют ими по ходу.
У участников проектов тоже есть ряд ритуалов: трекинг времени, создание, перемещение и конкретизация задач. На практике это обычная привычка, которая в дальнейшем не займет много времени.
Agile-трансформация ‒ это длительный процесс, а внедрение фреймворков ‒ только начало. Чтобы стать true-Agile, самой компании нужно прикладывать много усилий, не давая скатываться в формализм, возвращаться к прежним подходам и изо дня в день переосмысливать на практике, что конкретно для компании означают Agile-принципы и как они реализуются в ее деятельности. Нужно помнить про классику управления изменениями, и про то, что поведенческие компетенции людей меняются дольше всего, по нашему опыту - около года.
Как оценить промежуточные результаты трансформации
-
Оцените статистику по проектам. Если количество проблемных проектов (нерентабельных, выходящих за плановые сроки и другие признаки, которые критичны для вашей компании), уменьшилось ‒ значит команда стала более гибкой, а система ‒ менее хрупкой.
-
Замеряйте удовлетворенность сотрудников по критичным для компании точкам до и после изменений. Стало ли сотрудникам комфортнее работать, появились ли равномерные условия загрузки и понятные условия вознаграждения. Стала ли коммуникация внутри компании более прозрачной: если сотрудники знают, как их работа влияет на проекты ‒ значит процесс трансформации идет в верном направлении.
